第2部分专业敏捷领袖——双运营模式,自我管理等等
在这节课中Scrum.org社区的播客,Kurt Bittner 2022世界杯国家队排名PST罗恩Eringa和太平洋标准时间劳伦斯Bonnema一起再次加入主机戴夫西方讨论一些主题的新书《专业敏捷领导:领导者的通往成长成熟的敏捷团队和组织,包括双操作模型、文化、自我管理,自下而上的情报和更多!
成绩单
戴夫:西部
你好,欢迎来到scrum。或社区2022世界杯国家队排名播客。我是你的主人大卫西CEO here@scrum.org。这是一个播客的Scrum的家。在这个播客中,我们实际上功能专业scrum教练。今天我们有两个专业scrum教练和其他scrum从业者分享他们的故事和他们的经历,希望你现在可以从中学习。我们今天很兴奋,因为我们有这是一个版本的第二个版本随后额外的事件也有三个神奇的作者和教练和我想说这样的思想领袖但我绝对了。当然想在Volkers在我们在我们的行业。所以我们很幸运与我们今天,Laurens Bonnema Kurt Bittner和罗恩Eringa。现在你可能知道,女士们,先生们,人,听众,他们最近有一本新书,作者专业敏捷飞入寻常百姓家的领袖或虚拟货架上为我们说话。我们最近做了一个播客这本书,你们中的一些人可能听过这是第二个话题领导因为有这么多的利益。 So thanks for joining us gentleman today. Welcome. Thank you, Dave. is great to have you here from the Netherlands and from Colorado. And I'm obviously speaking you from the home of Scrum in, in Boston, Massachusetts. So, So gentlemen, great book. Lots of really positive things I've been seeing in the in the Twittersphere. And on LinkedIn, etc. So the book launch party, but that is a topic that has been, you know, spoken about. Kurt, you wrote an article about it recently. The dual operating model, it seems to be creating some, I think confusion, but there's definitely lots of questions around it. So maybe, before we get into the sort of nuances, I'd love to have it described. Kurt, you wrote an article recently, can you sort of like describe what the jewel operating model is for our listeners?
Kurt Bittner:
是的。基本上,当一个组织,一个传统的组织,这是有组织的层次结构,分层次,你知道,经理,部门,管理团队,等等,你知道,你能想到的那种金字塔的照片。每当他们开始我们试图采用敏捷方法,他们通常雕刻了一个敏捷团队到一边,他们给他们的产品,他们可以独立工作。他们的跨团队连接各种经理在传统的组织中,谁能帮助团队在理论上他们需要的东西。所以你知道,他们可能有一个敏捷团队之间的关系,和软件开发和敏捷团队和IT运作和人力资源。和,你知道,这一切,你知道,很好的开始,真的没有其他办法开始。所以,传统的组织,你知道,但用在非敏捷的方法。有有一个基本的张力。这就是我们谈论的书,和我写的一篇文章中这样的书中突出的一些问题,这在某种程度上,正如你所说,他们有一个敏捷组织和传统组织之间的紧张关系。我认为你在说什么,你问的问题是,在某种意义上,这是什么压力? And, you know, can it exist forever, you know, at some point, as does the traditional organization need to change? So there's lots of interesting questions in that, but but that when we talked about dual operating model, it's basically that some part of the organization is working in an agile way and other parts of the organization are working in traditional way.
戴夫:西部
是的,正是如此紧张,谢谢你来描述它。张力。罗恩,你能描述一下这两个组织的张力机操作。同时,它必须是有点混乱的哪些部分公司人力资源,甚至行动和支持,帮助台,你知道吗?是的。告诉我一点紧张。
罗恩Eringa:
是的,这是一个有趣的人,我认为可以看到的张力。但也可以觉得你可以认为这是一个在结构组织组织的方式,像,你知道,决定在哪里。大传统组织的例子,当然,是最聪明的人,他们通常驻留在上层的管理团队的组织。基本上,在那里,他们把所有的决策,而这一概念是,你知道,底部的团队在组织中他们只是执行,对了,这是,这是一种传统的组织的典型范例。当我们开始安装敏捷的组织,首先的原因是,你知道,我们想要更快,我们想要更好的质量是有吨的原因组织为什么要这样做。实际上我们想加快决策,让工作的人,做更多的决定。这是紧张的时候开始建立的结构,而且在文化,对吗?许多组织是建立基于决策在底部的组织团队。这创造了张力结构。但是文化智慧,这是你的一件事,例如,也看到许多敏捷的调查中,您可以看到敏捷文化开始与传统文化的冲突。 Because, well, in order to enable teams to make more decisions faster, we just need to start letting go of their traditional responsibilities. Just to give an example, I recently had a conversation with HR in an organization, where we would like to enable the teams to do 360 degree feedback to help each other grow, grow faster than they were doing in the traditional organization, where HR was actually and management was controlling the well the the yearly conversations on how to grow. And so it's no longer controlled by management, it's shifting towards the teams, there are tons of these kinds of mechanisms in an organization that's shifting towards the teams actually, which builds up tension in your organization. So you can see that tension grow. And will there is a breaking point in that jewel operating model. And I think what we talked about in the book is that just you know, you can keep this dual operating model for quite some time, you just have to because that's where it starts. But at some point in time, you will reach that breaking point where people started really getting annoyed, the ones that really get agility start bumping into these traditional boundaries that they they want to break through. And I think that's the tension that we're talking about.
戴夫:西部
约翰•科特很有趣,在他的书中加速,不过,他不谈论敏捷,他更谈创新,等,和改变。他描述的事实后,当人们离开,突然,乔纳斯消失了。你知道,我已经谈到了思科和一些其他的例子。双重操作模式,或多操作模式是依赖于某些关键个人,管理这些紧张关系,并确保两个部分的组织得到他们需要得到什么。当叶子,这是你所看到的,你看过劳伦斯,周围的人?
劳伦斯Bonnema:
是的,那肯定是我所见过的在现实生活和工作与客户。实际上,这也是为什么我有点喜欢双重操作模型的概念,因为它是一个很好的方式来解释也紧张的人们可以期待什么,这取决于多少人在关键位置两边的组织,就像你刚才提到的一样。总是这样,顺便说一下,这真的很重要。这也是书中的重点之一,对吧?领导确实重要。因此,有必要写一本关于它的书。也在敏捷环境中,我发现,尽管是对偶的概念经营模式有时会有点教条就其本身而言,对吧?所以你必须有一个。当然,这不是真的。你不需要有一个。 It's just as a it's more like a fact of life and talk about facts of life. I've also never really seen the other end, maybe in smaller startups, but I know precious few companies that really have no sense of duality at all. And to me personally, that makes sense, right? Because there's always parts of the organization that actually don't do really complex work and And I'm not saying the people there that they're not smart, it's just the work that they do, does not require them to work in an agile fashion. And when that's not required, actually, it makes sense to not do that. So, in my opinion, that is where the dual operating model actually does have a future. But arguably, as things become more complex over time, generally, I'm thinking, most organizations will have a big honkin, agile section, and a rather small, non agile or classic, or maybe just differently optimized section and a little bit more plan driven. I don't think that that is bad, I think it's bad to want one or the other. But I do see how it could be problematic to essentially say you have to you have to do both. And maybe,
罗恩Eringa:
劳伦斯,如果我可以,因为你触动了一些重要的事情,我一直在处理一些小的创业公司。他们实际上是在说,他们需要更多的结构。但是他们不想被这个等级森严的组织。我通常看到的这些类型的公司,在那里,你可以跳过整个双操作模型,因为他们习惯于,你知道,敏捷的细胞,我们称之为我们的书。如果你有,这是一个很好的起点,从头开始,和不要看双重操作模型。但大多数企业喜欢劳伦只是描述一天就不可避免地要经历,我们有两个系统。
戴夫:西部
一年,scrum.org之前,我是首席产品官创业。不过,当我们长大,我们开始非常敏捷,非常敏捷,,事实上,从未真正的跨职能团队都做任何事的能力。你知道,这是其中一个的情况下随着我们的成长,我们得到了资助,它变得越来越困难不带层次和结构的主要是因为一个词风险或感知风险。真的很有趣,在纸上授权团队很棒,直到你开始在用别人的钱。对方就像,真的,你需要有人,他们相信在一定水平。风险是,你知道,我们建立这些分层组织管理风险,有效,并变得非常有效,这是一个元素的风险。如何管理如何应对这一风险元素在这种双重操作模型II的方式?库尔特,你有一些观点。
Kurt Bittner:
是的。所以有,也许一件事,几件事情要考虑当你想到这一风险,如何有效地管理风险。和一个是自我管理团队的不是它不是一个二进制的事情。不是,你不是自我管理和自我管理,很全面。所以团队的相对不成熟,没有所有的技能需要,也许是新的域组织有很多新朋友,他们会花一些时间来开发和学习如何一起工作和做出更好的决策。所以领袖逐渐与他们合作可能,你知道的,与他们合作来提高他们的自我管理的能力,但在一分之一,但是,你知道,你可能会回到冷战信任验证这句话,你知道,信任团队在一定有界,你知道,你知道,我们有时谈了护栏。所以,你知道,在一定的边界条件,你信任他们,但你也确认他们做,他们做决定的一个好方法。那你检查后的证据,他们沿着旅程。但是当他们证明自己,他们赢得了对更广泛和更广泛的决策和自我管理更有效。所以,这是一件事是,你知道,它是一种,你知道,信任验证的经理。 The second thing is that there's this concept that we often talk about in Scrum, that is, is very important here, and that's called bottom up intelligence. And so, you know, the assumption that somehow management has more knowledge and more expertise and more visibility into the problem. A woman that they're better able to, to measure risk and make appropriate decisions is sometimes a fallacy. Because they're further away from the problem. They're further away from, from many of the things that the team has, is encountering on a daily basis. So, you know, it's so so yes, the venture capitalists and other people who give you money are sort of addicted to this traditional organization of, you know, the big Herald Leader who makes all the right decisions. But the reality is that the team might actually be able to make better decisions and better able to manage risks, if they're given the right tools and help to develop. So in our book, the things we talk about is our How is how did the manager how's the leader, help the team to develop those decision making skills, so that they are actually better at making decisions than the manager would be? And that's, again, that happens on a spectrum. It's not a you know, one day you're making decisions, you're not making decisions, and then the next day that you are, it's maybe it starts off with you make small decisions that have sort of a low risk, at first, and then gradually you increase that. And all the time you're measuring and having a dialogue with the team to see if that's the right, you know, if the team is at the right level. So I think that's, that's one of the things that it takes a long time to help to really help that team develop to the point where they can make effective decisions, but at some point, they can make better decisions than the manager.
戴夫:西部
这个错误的概念,实际上,我主要的观众说假的这个概念,你信任系统。我已经承认我的,我的,而不是人。而且,你知道,我们构建这些难以置信的系统。库尔特,你和我,从前,在调用,争论,你知道,100美元的费用,和花更多钱争论比我们实际上做的牺牲。但系统构建的方式,保护公司,从你和我把荒谬的大量的钱花在订阅杂志,等等。和预算真的,敏捷的领导下,是关于敏捷性是关于信任的人,而不是系统?还是我们仍然需要有系统吗?这两个之间的关系是什么?谁想谈谈是的,
劳伦斯Bonnema:
我认为你在那里。而且,这是,这是敏感的话题。因为这是真的,而且我认为在敏捷环境中,人们开始认识到,这是负责创建这个系统的人。系统是至关重要的,系统的协议,我们一起做,然后这一切都取决于人。和我们所做的,在风险管理方面是创建一个系统,我们假设人是邪恶的,他们愚蠢,他们会购买订阅杂志,如果你只给他们有权这么做。至少如果你给他们公司信用卡,当天塌地陷。其实是不正确的,你可以给他们一些规则,规则之一,甚至可以不买任何愚蠢的,可以说是与业务无关,我们这里正在运行。甚至可以更具体,但没有硬控制。当有人确实最终购买大量的无关紧要的订阅杂志,你就解雇他们,可以系统的一部分。然后90%的人因为它是真的,大的就会做得很好,是正确的。 So they wouldn't make the mistake that you've created a straight jacket tie type system for to to limit or maybe even trying to eliminate that risk. And I think that is the change, there is a different sense of risk. Because the the flip side risk, of course, is opportunity. And with all that risk management that we do, we also stifle a lot of opportunity for innovation. And that is usually as Kurt mentioned, that comes from the people who actually do the work who know what they're doing. If you hired the right people, again, that's a leadership thing. But if you hire the right people, and you give them the right environment, and together you create the system within which to operate effectively. That in and of itself is a better de risking strategy than having a elaborate framework that essentially puts a straitjacket on people.
戴夫:西部
我最近读了特斯拉的员工手册。我不知道如果你读它,它在思考。是的。这是一个非常有访问他们,被他们的热心粉丝在世界科技和他们在做什么。但打动我的是什么,和乔法官谈论这个没有说服这是事实,你可以买到任何你想要的。但如果是愚蠢的,你将被解雇。我就像,哇。所以举例来说,如果你在生产系统中,你需要,你知道,这对你的机器不同的油,等等,我不知道,你可以买它,你可以去中央采购,如果他们不能得到你足够快,你觉得你可以开车到当地的沃尔玛和让它更快,那么这样做,你知道的,但是如果是愚蠢,并设置火灾到机器上时,你会有麻烦了。,你就会被解雇。你知道的。 So and I think that is an interesting culture change, because frankly, nobody ever got fired in the old system.
Kurt Bittner:
有趣的事情,老系统,部分原因为什么所有这些愚蠢的规则是因为他们解耦在某种意义上,盈利能力,或收入方面,从成本方面。如果一个团队,如果一个团队负责总体而言,产品的结果,和产品的整体盈利能力,如果他们认为购买,你知道,杂志,所以团队可以了解更多关于如何做得更好,如果这将帮助团队的执行能力,你知道的,那么应该出现在产品生产的结果。所以我认为你知道,什么,其中的一些,那些病态的感觉传统的组织,创建,因为他们没有授权的团队。因为没有人负责什么,直到它卷起的CEO,你知道,因为成本是在一个组织和收入在另一个。所以你知道,那么他们最终不得不有一个复杂的系统,试图让人们做正确的事情。但是你不能这样做,因为人们不知道把钱花在一些之间的联系,实现一些好处。所以我认为这是,你知道,您指出的问题是传统组织的问题之一,事实上,它并没有真正管理现实很好。
戴夫:西部
和解决方案的一部分,你在书中谈到这个,是测量的结果,你知道,不管是有效OKRs还是循证医学,或者真的把你交付的价值,显然必须考虑风险和机会,所有的这些事情。这意味着每个人都有某种程度的所有权和领导力。,你知道,学习你的工作似乎是关于沟通的有效途径,并提供指导和教练在这些这些约束的有效方法,这些机会,这些潜在的风险。这是,这似乎是我我看到什么,我从从你读过,这是真的,像,所有这一切的金块吗?
罗恩Eringa:
好吧,如果你想问我,什么是关键在这方面,我认为它将会设置正确的例子,因为你知道,你刚才提到,像,如果你有,传统的组织,这是设置为防止错误发生,和所有的结构组织,防止错误发生,人们只是,你知道,我称之为电影模式,他们会坐下来,你知道,看窗帘打开之前,他们只是,你知道,符合规则,但不要超越他们了。但是如果你创建一个环境组织与所有这些kpi和极端的透明度测量,你知道,他们真正的目标与公司,你将会开始让人们觉得他们所做的所有权。但它需要极端的透明度。如果你关注不是让人们服从,但创造一种文化,人们开始,你知道,感觉所有权和所有权。这不是最后的你知道,一个领导者的角色,以防止人们犯错,但创建一个环境中,错误。人们可以从中学习。你不需要马上解雇他们,对吗?如果他们订单的描述花费他们很多钱。但我希望下次当他们你从我们我们已经讨论过这个,所以每个人都知道这是一个错误。我认为这是你知道的,或者它可能是一个昂贵的错误,但这些错误,你知道,是一个非常好的学习。 So, as long as you build in mechanisms where people learn from those mistakes, I think that's pretty much okay. But I think that's the switch and leadership style. So you have to be comfortable in lending Mistakes happen, so that people can learn from them without punishing them. And I think that's kind of a, you know, a strange way to manage organizations, if you've never done that before.
Kurt Bittner:
这是有趣的轶事,我以前的一个同事为一个大型研究机构工作,做一些很复杂的设计工作。无论如何,这个人是一个年轻的家伙。无论如何,他犯了一个错误在某些软件,写作,然后最终公司花费数百万美元。他被叫到经理的办公室,和他完全期待那天他要被解雇的错误。和他们谈论的错误,你知道,什么,能够做些什么更好的捕捉那些事情在未来吗?然后在会议结束时,我的朋友同事,说,你知道的,我还以为你会火我和经理说,哦,不,我不会解雇你。我只花了一百万美元,你学到了教训。你知道,我们需要与他人分享。总之,这是一个很好的例子,甚至你的MD很多年前,你知道,有一些人一直在这仆人领导方式和工作,犯错误是你学习的方式,以及如何应对,真的,我觉得,对我来说,是领导的标志。
劳伦斯Bonnema:
的双重操作模型,我们,我们开始的地方,回到这个,因为它就像一个路径从一个组织结构的本质上,你认为你做的风险管理,但实际上,你做像预防的机会。然后你过桥移到另一边,可以说,并提供了一些例子,还有一些真正支持这种行为库尔特给的例子。实际上,这将使人们相信你的意思,对吧,因为这是一个巨大的文化转变从一端到另一端。人们需要看到领导人实际上接受现在,预防风险管理不再是机会,我们希望你能利用一个机会,同时也管理风险。所以风险管理的适当位置,在业务,如果你这么做,对吧。一样,需要一个双运营模式通常会蒸发,而你会成为一个非常大的启动,如果你是大的,或一种更好的创业,就像罗恩提到的,就像曲线的初创公司能够跳,甚至不使用层次结构的形式结构本身,他们可能会有一个巨大的头开始。而这正是你看到特斯拉和SpaceX。虽然本质上麝香公司做的,他们这么做基于,坚实的理解背后的科学,所以他们不会做出这些决定只是因为他们认为这是更好的。有很多研究已经发表了为什么这是更好的。我真的很喜欢。 In modern leadership, we're actually able to use all that knowledge to create just better organizations. Now, personally, what I do see is that in the end, almost all organizations, if they're big, they have some form of hierarchy left. That's not necessarily a dual operating model. But there is always a form of hierarchy there to make sure that people know what's what, just like with scrum.org Probably the most agile organization on Earth, still everybody knows to talk to Dave, right.
戴夫:西部
我立刻让人更聪明比我喜欢像你这样的人三个,感觉这些问题。我的工作就是建立一个神奇的人在我们的社区环境and@scrum.org成功,确保事情是透明和沟通,有时处理一些透明度产生的张力。2022世界杯国家队排名
罗恩Eringa:
其实,如果我可以打断你,戴夫,因为劳伦斯也提到了层次结构的一部分。我认为双重操作模型,这是放大一点,因为这是接地或没有很多层次,对的。有你戴夫,然后,下面是我们对这是差不多。是的。如果你看看双重操作模型,我看到许多大公司的权利,如果你愿意,会发现实际上是有趣的视频称为加速。如果你看,在YouTube上,听众,你知道,这是一个伟大的视频看看。唯一的视频,我强烈怀疑是这些事情我觉得他们画五层管理左边和右边,有一个机制,看起来像一个敏捷的细胞,或者我们叫它。如果在你的组织中,而你在做敏捷转换,这五层不发生变化。这不是越来越小。这是一个迹象表明你陷于这种操作模式。 I think if you're moving towards low, fewer layers on the left hand side, while the other people and that's also what's something we explain our book, you can invite people to, you know, move from that other pole part of the organization to the newer part into the Agile cells. But if you're, the rest of your organization isn't changing, if that isn't, you know, decreasing and if the other side isn't growing, that's a signal that there's, you know, that there's a lock up in the system. So I think
劳伦斯Bonnema:
我完全同意,最终的目标是一个用于管理成为其中的一个细胞,是正确的。所以这样做管理实际上变成了一个团队。我认为,这是一个重要的概念,也是一个团队。
罗恩Eringa:
和许多人认为没有层次结构在敏捷的组织。但是我认为是必要的,需要有层次结构,它只是可能的权力层次少,但更层次的问题,而管理或也许你知道,领导,无论你想叫它什么,关注更多的组织,让球队在一起,保持价值流在一起,这些东西。和小于权力层次结构。所以,你知道,这就是缺乏责任转向敏捷销售和新组织的一部分,但你仍然需要雇你认为我的想法
戴夫:西部
这是我们可以谈谈这几天,事实上,你知道,我认为那是你经常对许多天。所以我不想打断我们。因为,你知道,我认为有一个谈了很多在层次结构的机会,这可能是一个未来。播客,我,我在这里,因为我认为有一个非常有趣的谈话,你知道,,事实上,麦肯锡模型是七层,不仅五,这是有趣的,,你知道,,这是旧的,七,你知道,在70年代和80年代,他们开发的模型。这是非常有趣的,看看你从一个层次组织很多奉承,和力量,推广、激励,所有的事情变得非常重要的手段,你必须考虑,你需要担心和约束。所以我喜欢谈论在另一个时间。但今天,恐怕我们袭击了我们的时间盒。我只是想感谢大家花时间库尔特。劳伦斯,罗恩,谢谢你花时间我们的听众。我学会了一些东西做了一些新的T恤语录,你知道,信任人民,不系统,我想这就是我的新T恤。 I think that's a really good one. I also really, really enjoyed the, the this how you sort of manage some of these tensions and really, really focused on really providing some more insights on that jewel operating model obviously, got better wrote a really interesting info cue article. If you're listening, please have a time to read that. And there's also many things on scrum.org about this. So I want to thank my listeners. Thank you for tuning in today. Thank you to my guests, and have a fantastic day. Bye everybody.