根据我的工作经验在敏捷环境中自2010年以来,我做了一些研究,对这个话题一般观察。不管业务领域或产品领域,有一些共同规则,可能会破坏你的努力向敏捷性。
首先,我们需要强调敏捷转换永远不会结束。这是一个持续的过程的持续改进,运行检查和适应。然而,结果在某些情况下可能是不够的。
其次,在一些组织中,敏捷转变的过程需要许多年,但仍然,结果令人满意。与这一过程的人可能会问自己:
“这是为什么呢?会发生什么呢?出现了什么问题?”但他们经常停止追求敏捷,甚至指责敏捷(“我们是不同的。敏捷不是我们设计的。”)。
即使目前的结果是令人失望的,反思的过程,然后采取一些行动在其他组织是至关重要的。这是进步的第一步。
更重要的是,我发现采用敏捷的巨大的差异在许多公司根据部门或产品。这意味着几个产品或整个部门工作和行动敏捷,为客户交付的价值是非凡的。同时,在其他企业部门,他们从敏捷性并没有看到太多的好处。
我观察到有几个原因为什么敏捷转换可能会失败或蠕变。有趣的是,所有这些情况都有一个共同点。名单我已经创建了无疑不能涵盖所有的情况。这个文件显示最常见的原因,可能阻碍组织的敏捷性。意识的环境设置的关键是理解这些障碍,使透明。
冷漠的参与c级、副总裁、高级董事
的态度关于敏捷采纳由最高管理层影响整个过程。自由的管理我的排名是最常见的原因。没有太多的例子在我的职业生涯时,自下而上的敏捷转型是成功的。通常,高层管理人员在某一时刻意识到敏捷活动公司,Scrum,尽管他们离开团队。这种行为的频繁的原因之一就是高层管理人员不熟悉理解敏捷性有利于业务,产品,和最重要的——客户/用户。
他们认为敏捷、Scrum和精益的东西可能提高交付和团队的工作效率。
假设这种情况当大量的Scrum master报道同样的障碍。它变成了一个组织障碍。你将如何解决它当决策者不感兴趣吗?什么会影响团队的参与和产品交货吗?
积极管理,促进敏捷性和经验,积极参与整个过程是一个秘密的成分,使过渡更为现实。
关注低价值和客户
另一个观察我是强烈关注交付、生产率、技术和效率。如果我们是没有错的附加值,以顾客为中心的心态这个列表的顶部。我们可以提供很多功能,但仍然没有提供任何有意义的价值。
层次结构和文化
层次结构的组织可以伤害信任,员工满意度、参与、文化、创意、动机、自我组织,敏捷的领导下,恐惧,和转换的压力,形式,传统的管理,缺乏透明度,政治,还是消极的后果。
企业文化反映了颁布的价值观和信仰。公司的积极文化反映出更好的客户满意度、员工满意度、收入(基于研究《哈佛商业评论》中描述)。[1]
低的理解经验主义
在复杂的环境中,唯一的答案就是经验主义。这意味着频繁的检查、调整和透明度。
这个概念使敏捷组织中是至关重要的。
从中层管理人员缺乏支持
可悲的是,中层管理人员水平的态度可能敏捷转换失败的另一个原因。缺乏支持,甚至阻塞普遍想法和变化。通常,这种行为是基于害怕失去工作或权力或控制力。相反,在采用敏捷的过程中,我经常观察到经理人人失踪。他们授权足以帮助移除障碍使敏捷团队,商业、高层管理人员、客户、和许多更多。
按项目组织(而不是一个产品)
项目和传统预测心态仍占主导地位,尤其是在大型组织。有一种强烈的依恋或者习惯传统的项目管理。定义产品很少。这种方法会导致迭代瀑布(scrumfall, wagile等)作为项目实施固定时间、范围、和预算,因此小机会检查和调整并提供最理想的价值客户。
低水平的透明度和信任
这是一个最关键的阻滞剂的路上向敏捷性和应立即发现并披露。在这种情况下,很难进行任何改变。
模糊的原因他们想实现敏捷性
我见过几家公司显然无法回答这个问题:什么是你想要过渡到敏捷的原因吗?通常,原因是他们想要更快的市场或想成为敏捷像其他公司. .对这些原因我不责怪他们。我只想说清楚,故意原因可能导致您的转换,从而取得更大的成功。
如果公司已经使用Scrum,框架通常是机械地执行和理解
误解Scrum框架时经常遇到的公司。有一种强烈的专注于速度,故事点,完全编写用户故事,输出交付交付价值,而是潜在的可发布的增量,和客户满意度。
的机械实现Scrum(与经验专业Scrum)总是导致所谓的僵尸Scrum,这意味着没有受益于Scrum;该组织关注的输出,而不是结果。[2]
一个组织结构,使交付更加复杂
公司是如何组织、结构,以及他们如何定义他们的交付流程在很多方面有着巨大的影响。这是可见的,尤其是在组织的端到端交付产品必须经过许多部门和/或团队。这种方法通常需要官僚过程仅仅是一个不必要的开销。这些组织通常关注的项目,而不是产品。面向产品的结构可能是一个解决方案和专用的团队集中在同一产品(减少上下文切换)。
部门之间的战争
相当流行的情况是一个分歧,并指责游戏业务部门和IT之间发生的,在内部,在企业内部,或其他组合。几次我看到这些情况,我认为他们是一个巨大的障碍向敏捷性。
传统的合同,塑造过程
这些合同包括详细、固定范围、固定时间和预算。在这种情况下,特别是当合同签订了几年前,它是具有挑战性的工作以敏捷的方式没有强大的客户参与和合作协议改变。
与客户和用户有限的合作
有时候,组织防止团队与客户直接合作。他们限制接触,产品和客户的了解,快速反应市场,用户的需求通过阻断这种密切合作。
低员工参与的变化
员工的承诺转变,他们愿意在敏捷环境中工作是至关重要的。敏捷转型必须执行所有级别的公司。员工敬业度水平变化时低,这会毁了你所有的努力敏捷性。通常情况下,原因是贫穷的理解所需的经验主义的复杂环境和实现机械Scrum框架。然而,它也可能是由于一般组织的文化。
自组织团队是不欢迎的
有一个深和误解时,不愿让团队自组织。通常,自组织被认为是混乱或者害怕被冗余(失去权力)。
创新能力
一个巨大的技术债务,零星的版本中,缺乏持续集成,等等,可能在该组织的另一个障碍对敏捷性。
低对实验和学习
人们不允许做任何调查,然后检查和响应。甚至短(低成本)的实验并不欢迎。
障碍不是解决
即使一般的组织意识障碍严重的障碍,没有人负责解决它们。
我希望你能给我一个详细的计划的敏捷转型
敏捷实施过程也是经验。我们需要一个重要目标。详细的长期计划是不现实的,因为我们学到了更多。我们需要经常检查和调整。
从敏捷的审计报告将被忽略
频繁,企业想要诊断。已经说过,这通常是他们愿意做的。任何更改后,审计报告和初步建议。这种态度可以与以下原因有关。
对变化的恐惧
有些人不喜欢改变职业和私人生活。别人害怕一个新的组织结构,新的工作职责,失去力量或他们的工作。敏捷转换会导致很多公司的不同方面的变化。但他们并不一定意味着失去一份工作。传统赋权可能转化为敏捷领导。
敏捷顾问是没有听见,Scrum master不授权
在大多数组织中我见过,Scrum Master被视为团队的秘书,主持人、抄写员、工具管理等。事实上,Scrum Master提供服务团队,产品所有者和整个组织。最后一部分是经常被忽视。
敏捷咨询顾问有时被雇来“治愈”组织,尽管他们(通常与Scrum master)合作的想法,建议,实验不认为值得一试。
结论
上面提到的这些原因是最常见的在我的经验来自咨询和教学在几个国家和大洲。你可以观察不同的。诊断什么失败的原因是敏捷转变是关键。解决办法将是扭转这些反模式。永远记得展现真实的数据。谈论事实有巨大的影响,你可能避免讨论情绪,情感和信念。
尽管许多试图参与高层管理的敏捷实现,当我还观察到一个低水平的承诺,我与他们分享这一事实透明,如何脱离负面影响转换。有时它帮助,可能走向积极的变化敏捷性。
敏捷的领导下,消除障碍,实证范式,照顾焦虑,高层和中层管理,授权Scrum master和产品所有者,活泼的文化和激励员工,追求客户价值,测量值,基于事实的决策组织成分成功的敏捷之旅。
这篇文章最初发表在我的网站:https://magdalenafirlit.com/why-sometimes-agile-transformations-fail/
[1]https://hbr.org/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation
[2]//www.ertascelikyapi.com/resources/blog/how-efficiency-mindset-leads-zombie-scrum