我们已经启动了一个新的Scrum.org -专业敏捷领导循证管理(度),这是一个特殊的场合分享我的经验和实施框架。
我一直积极与循证管理工作自2015年以来(实证)框架。尝试融入不同的环境,包括大型企业、中型企业和初创企业。在这篇文章中,我分享我最好的知识,实践和…斗争。
如果你正在寻找一个循证医学的解释是,请先看一看在循证医学指南。您可能还想回顾一些额外的材料像我文章和视频致力于这一主题。
循证医学在复杂环境中使用的原因是基于事实的决策。可以成功实现不管行业或业务领域。最重要的是重新考虑经验主义。这种心态是至关重要的成功实施循证医学组织中。
然而,上面的句子似乎可以理解和直观,框架的应用程序可能会导致一些扰动。
挑战
可能会遇到一些共同的挑战实现循证医学。他们不仅可能发生单独但成对甚至分数的平行。
不理解的框架我经常遇到了这一挑战。它可能发生尤其是在大型企业环境中,不是所有的决策者,利益相关者或其他关键员工培训的概念。也,情况可能发生当一个贫穷的经验主义的理解这是一个驱动程序的框架。例如,在一个大的企业环境中,我们不能创建框架为所有决策者的意识(缺乏可用性、缺乏意愿)。循证医学被介绍给整个组织,但接下来只有几个部门框架和真正的测量值。
克服这一挑战的过程需要结果,一致性和持久性。所有必要的人们应该理解原因(为什么)和循证医学的预期利益的实现。推而广之,顾问,敏捷教练和Scrum master必须投资他们的时间在教学关键利益相关者,显示来自其他公司的正面例子,工作经验的心态,帮助应用键值(kva)地区,可衡量的目标和指标。
专注于目标没有测量组织能力和市场价值另一个陷阱可能发生时,组织有目标但不测量的影响采取的行动来达到这一目标。例子:中型企业,公司建立了一个战略目标(可测量的和有时限的)以及活动应该达到这一目标。没有人测量了进步,没有人想到检查和适应,他们只是充满了原定的计划与活动六个月。结果——我们的目标没有达到,意外发生在那一天。
建议不属于这种模式四个键值方面来衡量(当前值——简历,未实现价值——紫外线,上市时间,T2M创新能力- A2I)去理解当前形势与组织能力和市场价值,并据此做出决定。
只关注一个键值区域(KVA)(通常是上市时间)。这一挑战是最常见的一个在我的经验。例子:大公司难以循证医学应用。有一些IT部门和业务之间的紧张关系。它想用循证医学;然而,业务不支持。最后,它实现了框架和测量只有像其他kva上市时间和措施是不可用的。测量只有一个KVA给只有一个狭窄的视角。它会导致缺乏理解当前的价值,实现价值和组织能力。
在此基础上学习,其中一些组织第二轮循证医学应用未遂。这一次与所有有兴趣的团体。
建议——强调所有kva问题做出更好的决策是至关重要的。有一个战略目标和业务有助于克服紧张来实现更大的价值。
只关注组织目标(增加收入),而不关注顾客;同时,关注价值低,一般的结果还有另一个流行的挑战我多年来一直观察。例子:一个大型企业组织战略目标相关的收入。所有产品的目标是反映在同样的方式。大多数的公司努力不让他们接近我们的目标。所需的组织没有连接,实现客户的结果和满意度差距可能会强烈相关收入。决策者仍固执,不想改变我们的目标。产品负责人是无助的,而不是授权。
建议。试图从最高管理层,可以发现人们足够开放听一些参数。关注价值和客户,无需增加收入是一厢情愿还是短期战略(即。,由于营销活动)。
害怕的实验,也没有检查和适应循证医学应用框架,经常测量,必须有明确的、可衡量的目标,表明实验的必要性。大约70%的组织不愿意运行实验(基于自己的研究,更多关于这个话题我的文章为什么实验?)。避免实验和频繁的检查和适应,结果在实施未经验证的假设。例子:公司研究了新的产品线。他们建立有意义的目标,应用循证医学概念的一些措施。最初,他们测量情况每月一次。然后有一些顶级的变化。这个新的管理团队不愿意频繁的测量和实验的过程。我们的目标仍然是一样的。他们没有达到这一目标,巨大的客户满意度差距的存在,市场份额萎缩。
建议在这种情况下,有必要引入这个概念,分享之前的成功,是什么意思实验和解释为什么这很重要。分享会发生什么没有频繁的检查和适应。分享关于交付结果和验证的假设。
未实现的价值缺乏了解(UV)这个KVA表示如果有机会市场,客户满意度方面的不足,任何想要的结果,可能会实现。这个区域可以是一个来源的组织,战略目标(如果在公司级别循证医学测量)或一种产品的目标(在产品上的循证医学测量级别)。通常,紫外线是误解,因此低估了。有很多原因为什么会发生这种情况。通常,这是与缺乏理解客户需求,当前的预期,市场需求,等。不与客户沟通会导致错误的假设关于他们想要的结果(我们假设我们知道更好),缺乏实验和最后不交付价值。例子:循证医学组织开始使用。销售和营销部门不愿意配合客户和相关措施不同意直接与用户联系。定期产品措施三个kva,但战略目标和紫外线是未知的。
想法——试图获得的利益这些部门负责客户关系和重要客户的知识。分享让这些数据的重要性。同时,高层管理人员的参与将是有益的。
决策者不涉及有困难和大量的挑战当高层管理实施框架,关键利益相关者,所有重要的决策者并不涉及(有时甚至不感兴趣)的基于证据的决策过程。我经常遇到这种情况在大型组织仍然使用传统的计划方法。挑战来获得他们的兴趣在实证方法和实验而公司想要一个详细的计划在接下来的五年。
建议,试图满足决策者,解释,分享的例子,从相同的组织是否有理想,然后需要显示的好处。会发生什么之前详细的长期计划的组织而不是市场变化?
在本文的第二部分“成功循证医学的实施“你可以探索一些积极实施循证医学框架的例子。