在前一篇文章中,第1部分敏捷转型——成功因素,有一个强烈关注关键水平应该被首先考虑。这是一个高水平的概述。
在本部分中,有一种强烈的关注一些特定的因素或活动,帮助塑造组织的方向和目标。
敏捷转型的努力可能是困难的。一些组织需要具体的例子应该是如何工作的。
下面列出的指标,根据我的研究和经验。您可能会发现它们有用而评估你目前的状态在你的公司。
高层管理人员是积极参与的过程,根据证据正在做出决策。
每个公司,我有幸访问,并认为至少部分敏捷(多个部门),一直接受管理委员会。参与敏捷转换过程意味着高管不仅支持他们做出重要决策的结果检验的现状。例如:
- 他们创建敏捷转换愿景并采取相应行动。
- 他们不断地,积极帮助转换,让它发生。
- 他们一起建立重要的目标与其他代表根据局部情况。
- 他们能够提高自己作为一个高层管理团队(我们如何更好地为我们的组织而不是通常组织如何更好的为我们服务)。
- 他们改变或支持所有结构性变化导致的以产品为导向的组织和扁平结构。
- 他们代表的普莱斯的态度。
- 员工是成功的关键;他们支持他们。
- 决策是清晰的,可以理解的整个组织和透明。
- 他们培养一个积极的,敏捷文化。
- 自上而下的管理是领导所取代,人们的创造力和代表团的免税额的决定。
这个过程需要自我意识,成熟度和透明度。
转型目标和原因是清晰和理解整个公司(或相关部门)。
有趣的是,在一些组织向敏捷性,有明确的目标,员工的参与过程显著提高(80%员工宣布,他们致力于实现转换,并相应地采取行动)。在这些组织中,模糊变换的原因或原因,不透明。员工并不急于改变在他们的环境中,接受现状。[1]
不仅员工的参与度问题有关的主题目标,但也明确方向的组织使意想不到的积极的变化(例如,人力资源,法律,财务,一旦他们配合Scrum团队和产品所有者,经常改变他们的工作方式和流程简化)。
明确的目标的过程理解和透明。此外,这些目标的进展应经常测量达到这些目标和行动导致反复验证和调整。
透明、清晰的敏捷转变视觉和原因是使整个过程成功的其他因素。
之间的连贯性远景、目标和行动建立信任和人民的承诺。
中层管理人员积极帮助。他们代表一致和领导保持一致。
合作管理是一个关键的敏捷转变的成功因素。此外,研究表明,中层管理人员的行为是最常见的一种阻滞剂或过程的推动者。[2]经理我一直使用演示不同层次的理解转换过程的目的。最糟糕的事情是感知过程作为一个失去工作的危险,力量,影响,等等这是恰恰相反。经理和董事的变换给了很多机会。例如,他们可能会照顾:
- 粪便-识别和移除
- 执行增值工作
- 是变革推动者
- 仆人- - - - - -领导人对他们的人来说,产品和组织
- 工作积极、健康的文化
你可以发现在这里。
显示组织障碍被解决
另一个重要的成功因素向敏捷性是障碍的消除。在一些成功的组织中,他们不仅识别当前的浪费和障碍,但是他们也经常删除它们,测量的影响/结果/每次切除后的结果。
顾客导向、价值观取向的组织措施对目标的进展
基本元素颠覆心态是消费者导向的组织。在老,大型和传统的组织中,人们常常满足高管或一般管理。在现代,敏捷和精益组织,客户,员工和价值交付,是最重要的问题。[3]
复杂性的理解
工作和生活在复杂,瞬息万变的环境需要不同的反应比其他类型的工作。一旦公司真正明白这一点,他们的行为并采取相应行动。例如,敏捷转换表达预期的目标去完成频繁的反馈和持续改进。没有打算创建一个详细的、详尽的计划和跟随它没有任何变化的同时,因为他们知道这是一个不切实际的期望。变化被认为是富有活力,能积极作出回应的环境中自然发生。
积极推动文化不注意层次。
构建文化,培育它。许多组织不注意文化或假设一些规则和流程将构成它的定义。不幸的是,建筑文化不是一个自动化的过程。成功的组织几乎总是培养积极的文化和生活的价值观。这是一些“成分”,应促使文化:
- 开放,
- 信任,
- 真诚,
- 清晰的目标和愿景,
- 意识和自我意识,
- 持续的反馈强化并不是阻碍的人,
- 挑战,导致创新和改进,
- 授权的员工,
- 承诺的领导人,
- 正确的衡量标准,
- 避免“筒仓思维”和更多的肯定。
参与并激励员工,授权管理自己。
这是另一个重要的成功因素在向敏捷性。在这些组织中,我可以确认它们有效地提供有价值的产品,员工被视为重要的资产。订婚通常来源于他们的贡献和承诺什么公司,授权决策在一定程度上,备抵他们的发展和学习,挑战来解决复杂的问题,了解客户和业务目标。员工参与敏捷转型过程是一个关键因素。自下而上的创造力和聪明才智可以让整个变化过程和更快更平稳。
学习、研究和实验是欢迎的。
在本文中,学习和实验已多次提到。重复这句话的原因是强调其重要性。需要在要求市场竞争的公司知道。没有时间停滞或延迟决策过程。如今,公司更频繁的意识的必要性假设基于结果的验证和做决定。
顺利的合作。
另一个重要的观点,是组织内部的紧密合作和与客户、用户和合作伙伴。在最成功的组织中,没有“我们”和“他们”,业务与IT /生产/交付,或其他类似的结构。不管组织结构,总有“我们”的态度和共同的目标才能实现。
公司还应该争取与客户合作富有成果,用户和业务合作伙伴。专注于交付价值。
产品所有者有权做出决定。
价值极大化者(或优化器)谁有权做出产品决策和管理产品积压推动者学习和发展的组织。他们创建假设,验证通过运行实验,根据结果做出决定。最有价值的物品是在列表的顶部。他们最终开发和为什么。聪明的组织理解这一点。
另一篇文章关于这个主题可以阅读在这里。
Scrum是实现对经验主义。
大多数成功的组织,我参观了Scrum框架或缩放Scrum(即。关系)或其他敏捷和精益框架,以实证的方式实施。频繁的反馈回路,检查和适应,测量值和基于证据的决策,是正常活动的一部分。这种方法是可行的即使在大型企业环境中。实现敏捷性,应理解在思维层面上的概念,包括在战略和操作水平。变化是不可避免的,特别是在组织结构和流程简化,消除浪费。
问卷调查
现在,考虑,贵公司的情况。回答是的/不每个语句。结果将帮助你进行一些改进。
- 高层管理人员积极参与敏捷转变的过程。是的□/不□
- 高层管理人员有一个明确的敏捷转变视觉(“为什么”的问题是回答)。是的□/不□
- 中层管理人员支持,改变组织向敏捷和精益原则,有助于消除障碍,使员工、支持创造力和团队的自我管理,而不是“利用资源。“是的□/不□
- 敏捷转型不是目标本身。还有其他几个运行变化的原因。是的□/不□
- 值是衡量和决定都是基于事实。是的□/不□
- 组织的障碍,不断删除。是的□/不□
- 客户的需求和满意度总是考虑在开发产品。是的□/不□
- 组织中的层次结构不是至关重要的。自顶向下的方法是最小的。员工承担责任和听到他们的声音。是的□/不□
- 实验是一个合理的方式处理不确定,复杂的情况。是的□/不□
- 产品负责人是产品的授权的所有者(与组件或团队的所有者和代理或抄写员)。他们授权和优化产品的价值最大化,让decisions.Yes□/不□
- 员工的满意度很高。是的□/不□
- 员工理解组织变革的必要性,积极参与在这个过程中,提出优化,改进他们的工作方式。是的□/不□
一旦所有语句回答,思考你可以亲自做什么改进,谁可以帮助你。在某些情况下,根据你的地位和影响力,你唯一能做的就是使所有问题透明。这也很重要。创造意识的第一步。
如果您的组织已经决定走向敏捷或者你已经在这个过程中,不管你的职位,有一些方法来改变环境,使积极的变化。所有可能的决策者参与的过程变化。各种短期讲习班(虚拟或面对面)是有帮助的创建转型目标的结果。此外,由于这样一个车间应该回答以下问题:
- 我们为什么要敏捷?
- 是什么好处对我们和我们的客户(或用户)从敏捷吗?
- 我们如何衡量我们的转型目标的进展吗?我们应该在什么指标申请签证?
- 高层管理团队将如何有助于达到这些目标?活动将包括什么?
- 什么组织的障碍呢?谁将会删除它们呢?
- 我们如何衡量价值?应该考虑什么?
结论
敏捷转变使它成功的几个因素。最重要的是意识到为什么我们需要敏捷性。在一些组织中,转换是运行在所有级别,订婚了。另一方面,团队或经理的过程已经开始,我们称之为自下而上的转换。在第一次有利的结果,敏捷是蔓延到其他组织。这是最常见的方式为企业改变。然而,这种方法更加困难继续当一个管理团队和不同部门并不支持。理想的,完美的情况发生在所有有关部门和管理是真正参与和大力提高其敏捷性。
本文的第一部分:敏捷转型——第1部分成功因素
这篇文章最初发表在这里。
[1]自己的研究2015 - 2021。超过30家企业不同规模从000年+ 10到50个员工。
[2]同前所述。
[3]例如,丰田。更多:杰弗里·k·爱好者2011年丰田精益领导方式。